桶裝水，每家企業都可能買過，不起眼、金額低。

通常由某位行政人員負責采買，包括供應商選擇、談價格，簽協議，供方定期送；由企業身強力壯的男員工負責換桶，按月結算。

國內知名的電商J企業的桶裝水之前由分子公司自行采購，一方面金額低，在企業內比桶裝水采購金額高的項目比比皆是，另一方面，桶裝水有明顯的地域特征，由于運輸半徑的原因，只能在當地選擇供方，這就造成了桶裝水品牌多、規格難統一、價格難統一。

一桶水10-20元，似乎金額不大，但由于天天發生，每個辦公場所都在消耗，一年下來J公司華南大區桶裝水費用就超過了300萬，全集團一年支出超過1000萬。

審計部門出具審計建議，為規范管理，建議集團出面，對桶裝水集中采購。

沒做過采購的領導會覺得這還不容易，下個行政命令，集團把量集上來，統一招標，確定供應商不就完了嗎？

這就想當然了。

桶裝水是沒有技術含量，但不意味著桶裝水的集中采購沒有技術含量。當真正操作起來，你會發現困難重重?？床坏斤L險點就集上來，集的都是燙手的山芋。

桶裝水現有供方幾乎都是本地的，選哪幾個品牌，什么樣的規格標準會有很大爭議。

越是簡單的東西，各分子公司、各部門選擇的標準就越不統一；

每個地區水源、物流、經濟都會影響桶裝水的定價，很難確定合理的價格；

集團定了供應商，定好價格，但本地供應商的績效如何監管，數量如何保證不虛報，集團與分子公司之間、供應商這間如何銜接，包括付款誰來付、怎么付都是難題，靠一紙制度很難起到效果。

怎么辦？

J公司集團采購負責人抓住了需求集中的“牛鼻子”，對用戶需求重新分析與定義，成為桶裝水集中采購的突破口。

在集中采購時，下列問題的思考方式會很有借鑒意義：

J公司對桶裝水的集中采購，分別使用了需求集中、采購集中、管理集中，供應商資源集中。

其中需求集中是源頭，是關鍵。

需求集中之后，采購集中、管理集中、供方集中才有了可能。

本案例中J公司通過需求分析，改變了原采購物資的性質，從實物采購改為服務采購，為公司節約了大量人力成本與采購成本。

集采之前，要把集團與分子公司權責與流程銜接想清楚，否則集中上來之后怨聲載道、甚至會影響整個企業的業務發展。在推行集中采購時，審計部門往往是最有力的支持者，雙方在陽光化采購與廉政建設上的一致性，使采購部門與審計部門可以互相呼應，成為友軍。